Quali direzioni di lavoro per ridurre i costi operativi delle banche italiane?
Il confronto con alcuni sistemi bancari europei, desunto dalle statistiche relative ai conti consolidati dei gruppi bancari rilasciate dalle BCE, evidenzia che al termine del 2011 il cost/income del sistema bancario italiano risultava pari al 65%, valore superiore a quello del sistema bancario inglese (60,9%) e spagnolo (51,5%) ma inferiore a quello medio rilevato per il sistema bancario francese (-1,3 p.p.) e tedesco (-5,5 p.p.). Se si analizza la struttura dei costi operativi si rileva che, nel confronto europeo, il sistema bancario italiano appare contraddistinto dalla più elevata incidenza delle spese per il personale sul totale dei costi operativi e da un posizionamento intermedio in termini di incidenza, sul medesimo aggregato, delle altre spese amministrative e degli ammortamenti. Quali strade possono essere percorse dal nostro sistema bancario per ridurre l'incidenza dei costi operativi? Nel corso del convegno ABI Costi e Business, tenutosi a Roma lo scorso 23 e 24 ottobre 2012, sono stati esaminati metodologie e strumenti utili per riconfigurare le attività delle banche. Premesso che nel corso degli ultimi quattro esercizi il sistema bancario italiano è riuscito, senza alcun aiuto di Stato eccetto gli onerosi Tremonti Bond, ad attraversare le crisi che hanno interessato mercati e debiti sovrani, la crescente pressione dei crediti anomali e la rigidità della base costi e dei correlati ricavi, più marcata rispetto a quella rilevata in altri sistemi bancari europei, invitano i banchieri italiani a riflettere accuratamente sulla possibilità di perseguire una o più delle seguenti strategie di riduzione dei costi:
1. rafforzare l’impegno del gruppo bancario a generare comunque utili, indispensabili anche per favorire l’autofinanziamento. Le priorità strategiche dichiarate da un campione di gruppi bancari, infatti, paiono evidenziare un indebolimento di questa specifica priorità;
2. ridurre l’incidenza dei costi legati alla rete commerciale ed alla gestione del contenzioso legale. E' difficile immaginare di poter continuare a dare supporto ad una rete di filiali fisiche che assorbe una quota assai rilevante di costi operativi, così come non pare logico proseguire la gestione del contenzioso con la clientela ricorrendo a modelli di gestione probabilmente ormai desueti;
3. valutare l’utilità di disegnare alleanze strategiche con partner, fornitori e con altri gruppi bancari finalizzate a ridurre i costi operativi. Settori quali l'IT, il Legale e la Direzione Amministrativa potrebbero, ad esempio, beneficiare della presenza di iniziative consortili aperte a più attori, iniziative che potrebbero risultare funzionali sia alla riduzione dei costi operativi dei singoli partecipanti che al contenimento della imposizione indiretta attualmente scontata quale costo dalle banche;
4. rafforzare la performance e la flessibilità delle Business Units, che si sono dimostrate assai redditivite a condizione che esse non diventino "mini banche" all'interno della banca o del gruppo, generando ulteriori rigidità e conflitti interni densi, fra l'altro, di cospicui rischi operativi;
5. investire per sviluppare la produzione di ricavi via Web e via mobile. Il sistema bancario italiano è in ritardo nell'utilizzo del Web quale strumento di disegno della relazione con il cliente, probabilmente ancorato alla convinzione che il Paese non disponga di una sufficiente infrastrutturazione e che la clientela, soprattutto quella di età più avanzata, non sia in grado di operare via Web. I risultati conseguiti da altri settori evidenziano che così non è. Appare piuttosto chiaro, invece, che le banche tendano ad impiegare il Web come mero canale di distribuzione dei prodotti e servizi finanziari ed assicurativi, visione del tutto indufficiente per poter conseguire, fra l'altro, le economie di scala e di scopo connesse al Web;
6. perseguire l’innovazione di prodotto/servizio e di processo. La crisi finanziaria, i crescenti livelli di Compliance e le difficoltà di dare avvio ad una ondata mirata di innovazioni in un periodo nei quali i conti economici soffrono la debolezza dei mercati hanno ridotto il tasso di innovazione presente nel sistema bancario italiano. Tale scelta appare pericolosa e riduttiva delle potenzialità che il mercato oggi offre alle banche e, di fatto, impedisce la necessaria evoluzione del modello di business che, nel confronto europeo, appare particolarmente statico.
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