Strategie e performance di banche e intermediari finanziari - Strategies and performance of bank and financial intermediaries
05, Nov 2020

Appunti di lavoro

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Il dott. Andrea Enria, presidente del Supervisory Board della BCE, ha fatto nuovamente il punto circa i rischi e le opportunità che il sistema bancario europeo sta affrontando in un intervento intitolato “Supervisory challenges of the pandemic and beyond” che potete leggere, direttamente sul sito della BCE, cliccando qui. Prendendo spunto dalle osservazioni riportate nella prolusione, quali idee di lavoro possono essere suggerite alle banche in questo difficile contesto?

Sino ad oggi il livello di patrimonializzazione di una banca è stato gestito prevalentemente per “sfuggire” alle eredità del passato e per precostituire riserve di capitale adeguate per fronteggiare rischi imprevisti. Da oggi in poi, il livello di capitalizzazione dovrebbe essere gestito in funzione dei nuovi rischi attesi - che non solo sono intuibili, ma anche sempre più certi – e con una logica strutturalmente diversa rispetto a quella sinora adottata. Mutano, infatti, il senso della variabilità del livello di patrimonializzazione, sempre più scontata anche dai mercati, le modalità da adottare per il suo aumento, tendenzialmente con capitale di seconda linea e sfruttando le misure di attenuazione previste dalla Commissione Europea (si consideri, ad esempio, il rilevante impatto che avrà il nuovo RTS EBA sulla deduzione del software dal CET1) ed, infine, i processi di allocazione in funzione dei nuovi rischi che ogni banca dovrà affrontare (se si deve fronteggiare un rilevante rischio di credito, altre classi di rischio dovranno essere più accuratamente presidiate). La gestione del capitale di una banca dovrebbe quindi risultare maggiormente proattiva, aggressivamente anticipatoria e finalizzata ad affrontare (e, se possibile, rendere profittevoli tramite nuove idee di lavoro) i rischi che si manifesteranno in futuro. Probabilmente sarà necessaria rimeditare gli ICAAP ed i RAF ogni sei mesi, forse ogni tre, al fine di allocare in modo sempre più dinamico ed efficiente il capitale della banca e fornire, al management ed alla vigilanza, una concreta percezione di questa evoluzione.

Anche la gestione del credito dovrebbe mutare: sono necessari maggiori velocità di azione, una elevata capacità di comprendere le effettive possibilità di sopravvivenza delle imprese affidate, una valutazione molto accurata delle coperture da allocare su ciascun fattore che compone il rischio di credito, lo sviluppo di nuove aree di business preposte alla gestione proattiva della crisi d'impresa, un'accurata valutazione e gestione delle garanzie ricevute ed una interlocuzione con la clientela, improntata ad una correttezza e trasparenza reciproca, che permetta l’individuazione di soluzioni nuove alla crisi. Anche sotto questo profilo, se la gestione del rischio di credito prima della pandemia era finalizzata alla risoluzione ed allo smaltimento delle eredità pregresse (con standard creditizi attenuatisi solo grazie al contenuto livello dei tassi di interesse), da ora in poi il rischio di credito dovrebbe essere curato in anticipo anche con l'offerta di nuove modalità di soluzione, in una logica più da banca di investimento che non da banca commerciale.

Ma non bisogna dimenticare un punto fondamentale sottolineato dal dott. Enria: “In tackling the challenges posed by the pandemic, we must not lose sight of the fact that the European banking sector was already beset by structural weaknesses when the crisis hit. Persistent low profitability, caused by excess capacity and low cost efficiency, has driven bank valuations to historic lows. The need to tackle these structural issues is now more urgent than ever.”

Questo è il tema centrale, ed anche sotto questo profilo sarebbe utile fare un passo in avanti e valutare in modo nuovo i vecchi problemi che l’industria bancaria si trascina ormai da lungo tempo. Si consideri, ad esempio: i) il diverso valore che l’eccesso di capacità produttiva potrebbe assumere oggi se collocato in nuove strategie aziendali finalizzate a dare un più ampio supporto all’economia piegata dalla pandemia ed a ridurre i rischi indiretti per la banca; ii) le differenti conformazioni che, anche grazie alla tecnologia, la crescita dimensionale di un intermediario potrebbero assumere, pur in assenza di veri e propri processi di fusione; iii) la differente curvatura che l’innovazione tecnologica assume in un contesto nel quale le catene del valore delle imprese si accorciano e buona parte della clientela opera in smart-working, una grande rivincita per i CIO come sostiene Matteo Papadopouolos, fondatore di Cantiere Creativo grazie al quale è stato realizzato questo blog.

L’unico irreparabile rischio che oggi corre l’industria finanziaria, pertanto, è quello di rimanere fermi ed ancorati a vecchi modelli di gestione, imprigionati in schemi di lettura della realtà che la pandemia ha spazzato via.

Tutto il resto può essere superato e gestito al meglio.