Controlli interni - Internal Controls
21, Jan 2021

M&A e cultura del rischio nel settore finanziario

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Nessuno può sostenere con certezza che i consolidamenti che sono avvenuti nel settore bancario europeo hanno portato significativi benefici agli azionisti ed ai mercati serviti (mentre alcuni possono sostenere, senza alcuna ombra di dubbio, che alcune operazioni di fusione hanno danneggiato gli azionisti di almeno una delle banche coinvolte), ma la difficile situazione nella quale si dibattono non poche banche europee lascia intuire che si ricorrerà presto a nuove fusioni ed acquisizioni, e questo più per risolvere taluni dei problemi irrisolti di (almeno una di) tali istituzioni che non per rafforzare con vigore il modello di business, e conseguire più elevati livelli di produttività e di redditività del capitale, della nuova business combination.

Il SSM della BCE ha da poco pubblicato la “Guide on the supervisory approac to consolidation in the banking sector” (che potete scaricare cliccando qui) la quale riporta - tra le moltissime indicazioni da soppesare accuratamente - una specifica richiesta relativa alle capacità che devono essere possedute dal management team chiamato a gestire un consolidamento tra banche: “it is expected that (…) a strong leadership team is in place with a proven track record in both the relevant banking business areas and mergers and acquisitions, as well as in the management of financial and non-financial risks, such as anti-money laundering and countering the financing of terrorism risk, and which pays due attention to the integration of different risk cultures”.  

Track record, capacità di gestione dei rischi e attenzione alla cultura del rischio: queste sono le tre aree di competenza richieste (principalmente) al management, e tra queste la più complessa e difficile è l’ultima: prestare attenzione all’integrazione di differenti culture del rischio. Dato che la definizione della cultura del rischio accolta dal FSB riguarda l’insieme delle “norms of behaviour for individuals and groups within an organisation that determine the collective ability to identify and understand, openly discuss and act on the organisations current and future risk.” risulta evidente, almeno a coloro che non si lasciano entusiasmare dalla mera crescita delle dimensioni aziendali e/o dal proprio celodurismo, che il compito è solo apparentemente facile.

Come procedere per integrare le culture del rischio di due intermediari giunti ad una fusione? È davvero possibile affinare sensibilità fortemente differenziate? Vi possono essere culture del rischio che, anziché essere integrate, debbono essere invece abbandonate perché, ad esempio, esse sono deboli o non più attuali? D’altro canto, come procedere ad una accurata gestione dei rischi aziendali (seconda area di competeza richeista al management team) se le culture del rischio non sono state prima debitamente allineate? E come è possibile assicurare la più efficace e rapida esecuzione di una operazione di fusione (prima competenza) se manca tale preventivo allineamento? E nelle operazioni di fusione tra vincenti  (quindi tra intermediari che hanno dimostrato di possedere una cultura del rischio che ha prodotto utili sostenibili nel medio termine) l’integrazione delle culture del rischio può avvenire più efficacemente e rapidamente rispetto a quanto è oggettivamente possibile nei casi di fusione tra banche debolmente performanti?

Come noto, cultura del controllo e cultura del rischio sono i due binari sui quali i bravi banchieri vanno lontano. Peccato che siano in così pochi a saperli imitare.