Studio Balestreri

Il tema del lavoro per i giovani è particolarmente importante per il nostro Paese, che di giovani ne produce pochi, molti dei quali sono oggettivamente fin troppo bravi per il contesto nel quale si trovano a vivere le prime esperienze professionali. Le difficoltà possono rinforzare il carattere, ma la descrizione della situazione nella quale si dibattono i giovani che emerge dalla relazione che il dott. Fabrizio Saccomanni, DG della Banca d’Italia, ha pronunciato al 41° convegno dei giovani imprenditori di Confindustria – relazione intitolata per l’appunto “La generazione esclusa: il contributo dei giovani alla crescita economica” – appare per molti aspetti davvero desolante.

Che fare? Ce lo chiediamo in molti in Università, è uno degli obiettivi che ha portato alla nascita dell’associazione Prospera (vedi il link nella homepage) e molto probabilmente ciascuno di noi è a conoscenza di clamorosi abusi in tema di utilizzo dei contratti di lavoro che penalizzano giovani risorse umane di valore e intenzionate ad imparare.

Le riforme che propone Saccomanni nelle conclusioni del suo intervento – che potete scaricare direttamente dal sito della Banca d’Italia cliccando qui – sono ampie e profonde e mirano ad operare razionalmente sulla miopia, sulla voragine di diottrie che ha bloccato lo sviluppo dell’economia italiana nel corso degli ultimi 15 anni.

In particolare, è nostra opinione che sia proprio il mondo delle imprese che deve muoversi e che ha la responsabilità di aiutare a sviluppare la prossima generazione di talenti. Cosa ciò significhi, in termini molto concreti ed operativi, è stato ad esempio illustrato da Randall L. Stephenson, presidente e CEO di AT&T, in un recente contributo (“Competitive Crossroads – The Critical Relationship between Business and Education”) pubblicato nel bilancio dell’esercizio 2010 di The Conference Board, costituito da sole 2 pagine di tabelle e da 34 pagine di interviste e sintesi delle iniziative portate avanti nel corso dell’anno dalla società. Stephenson, in buona sintesi, sostiene che il mondo delle imprese ha la responsabilità di aiutare gli studenti a comprendere come i successi a scuola possono aiutare a conseguire importanti sviluppi di carriera, ha il dovere di imporre la propria presenza in ogni discussione concernente lo sviluppo del sistema educativo nazionale (anatema nel nostro Paese!) e ha la responsabilità morale di assicurare che le giovani generazioni siano ben equipaggiate per competere ad alto livello nel mondo di domani. Inoltre, aggiungiamo noi, un Paese nel quale le PMI sono tante ha forse più possibilità di trasmettere ai giovani esperienze dirette e conoscenze utili su mercati e prodotti.

Utopie? Probabile, ma se si desidera non invecchiare, coltivare alcune utopie è probabilmente la migliore cura antiage.

La Federal Reserve di Chigago ha organizzato lo scorso aprile la 4^ Financial Institution Risk Management Conference nel corso della quale sono state esaminate tematiche di rilievo per il sistema finanziario statunitense. Potete trovare la sintesi dei principali temi che sono stati trattati nel corso della Conference  sull’ultimo numero della Chigaco Fed Letter, scaricabile direttamente dal sito della Federal Reserve cliccando qui.

Anche considerando quanto riportato nella sola Letter vi sono molti spunti di riflessione che possono risultare di grande interesse per gli intermediari finanziari europei. Con particolare riferimento alle pratiche di risk management crediamo sia interessante riportare quanto  emerso nel corso del dibattito finale: “Cathy Lemieux, executive vice president, Federal Reserve Bank of Chicago, asked the panel members what their organiza­tions have done to make a cultural shift in terms of risk management; in response, the panelists mentioned it is important to bring in new people with a different perspective to challenge the status quo.”

Avete letto bene, i cambiamenti culturali nell’area del risk management richiedono “… to bring in new people with a different perspective to challenge the status quo.” Sulla prima parte del periodo nessuno ha dubbi, ma è il “challenge the status quo” che può disturbare i sonni di molti banchieri.

Se viveste in un posto nel quale, nei prossimi 18 mesi, si prevede:

- un livello dell’inflazione in diminuzione, con valori probabilmente inferiori al 2% annuo, grazie al contenimento della dinamica del costo delle materie prime;

- un prezzo del petrolio sostanzialmente stabile nell’intorno dei 100 dollari al barile;

- tassi a breve termine in aumento (ma solo) sino al 2,3% annuo, a fronte di una modesta crescita di quelli a lungo termine, che permangono superiori a quelli a breve e pari al 4,8%;

- un cambio euro-dollaro stabile a 1,43;

- tassi di crescita dell’economia positivi superiori al 2% annuo, ma che potrebbero superare il 3% in qualche trimestre, con una dinamica positiva dei consumi privati, che saranno in leggera accelerazione, e con investimenti il cui saggio di sviluppo, comunque positivo,  potrebbe raggiungere (e superare) il 4% annuo;

- una dinamica degli stipendi reali finalmente in ripresa a partire dal prossimo anno e con margini di profitto per le imprese in crescita quest’anno ed in deciso sviluppo il prossimo ….

… non pensereste che è tornata una solida fase di sviluppo e che la crisi finanziaria è ormai un brutto ricordo?

Bene, questo posto esiste davvero e si chiama Eurolandia. Le previsioni citate sono quelle della autorevolissima Banca Centrale Europea, che potete scaricare direttamente dal loro sito cliccando qui e che trovate sintetizzate nella seguente tavola.

Come già anticipato (cfr. post del 14 maggio 2011) Assolombarda e la Commissione Banche dell’Ordine dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili di Milano hanno dato avvio ad un ciclo di incontri – denominato “Conversazioni tra Imprenditori, Commercialisti e Banche. Linee guida nel rapporto banca-impresa (l’arte del rilancio)” - dedicato ad esaminare le principali problematiche e le tendenze in atto circa i rapporti tra le PMI e le banche.

Il 9 giugno si è tenuto il terzo ed ultimo incontro nel corso del quale, tra l’altro, sono state presentate alcune proposte e considerazioni conclusive da parte di tutti i partecipanti. Relativamente al ruolo professionale svolto ci è parso utile proporre il commercialista quale Advisor per lo sviluppo della finanza d’impresa, senza alcuna interferenza con le scelte dell’imprenditore ma pronto a fornire supporti e consigli su ogni aspetto rilevante della gestione finanziaria della PMI.

Tale ruolo dovrebbe essere assunto dal commercialista mantenendo indipendenza dalle parti ed assicurando il rispetto dei principi di comportamento già statuiti dal nostro Consiglio Nazionale (quali ad esempio quelli di chiarezza, completezza, affidabilità, attendibilità, neutralità,trasparenza e prudenza sanciti per la redazione dei business plan).

Il primo ambito di lavoro sul quale possono lavorare insieme imprenditore e commercialista, e nel quale si possono valutare compiutamente i fabbisogni finanziari della PMI, è infatti la pianificazione del business. Si consideri, ad esempio, che il Consiglio Nazionale ha recentemente emanato otto distinti documenti racchiusi nelle “Linee guida alla redazione del business plan”, la cui lettura evidenzia bene la vastità e l’utilità di un accurato lavoro di pianificazione aziendale. Tali attività sono utili non certo al professionista, ma alla PMI ed alla platea di investitori ai quali essa si rivolge, banche in primis. Senza pianificazione del business, infatti, non è possibile pervenire ad una corretta pianificazione finanziaria ed ad una riduzione del rischio di una PMI che un banchiere le attribuisce e/o percepisce.

Potete scaricare i materiali del ciclo di incontri connettendovi in questa sezione del sito dell’Ordine di Milano (ed i contenuti specifici del mio intervento cliccando qui). Potete inoltre scaricarele Linee guida alla redazione del business plan direttamente dal sito del Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Comtabili facendo un clic qui.

Sul sito della Banca d’Italia è stata appena pubblicata la prima Relazione sull’attività dell’Arbitro Bancario Finanziario, che copre il periodo intercorrente dalla costituzione di questo peculiare sistema stragiudiziale (15 ottobre 2009) a tutto il 2010. Potete scaricare la Relazione, direttamente dal sito della Banca d’Italia, cliccando qui.

Una delle parti più interessanti ed utili di tale Relazione concerne i contenuti delle principali decisioni assunte dai tre Collegi che compongono l’ABF. Fermo rimanendo che ciascun operatore economico può accedere direttamente ai contenuti delle decisioni assunte dall’ABF tramite il sito istituzionale (www.arbitrobancariofinanziario.it), ciò che preme rilevare è che la lettura dei contenuti delle principali decisioni (cfr. pagg. 31-44 della Relazione) evidenzia in modo chiaro quali debbano essere i comportamenti che banche e clienti debbono, in concreto, assumere al fine di assicurare la corretta produzione ed utilizzi coerenti dei prodotti e dei servizi bancari.

I messaggi contenuti nelle decisioni dell’ABF sono molti.Perchè non assumerli già nella fase di progettazione dei prodotti e dei servizi bancari? Perchè non impegarli nelle attività di formazione del personale e nella definizione delle procedure aziendali? Meglio prevenire che conciliare ….

La dott.ssa Anna Maria Tarantola, Vice Direttore Generale della Banca d’Italia, ha sintetizzato bene, in un suo recente intervento pubblico, alcune considerazioni forti circa il ruolo emergente assunto dalla disciplina concernente la trasparenza dei servizi bancari e finanziari.

Senza voler entrare nel merito della normativa citata (potete accedere al testo dell’intervento, direttamente dal sito della Banca d’Italia, cliccando qui) è forse utile spendere qualche considerazione circa i rilievi gestionali che tale intervento sottolinea. A nostro modo di vedere essi sono:

- la trasparenza non è un adempimento burocratico, ma è un principio cui ispirare la gestione corrente delle banche. Sotto tale aspetto, le strategie di sviluppo delle banche che mirano ad assicurare elevati livelli di comunicazione e trasparenza con il mercato e con la propria clientela rappresentano un elemento centrale per assicurare la stabilità del sistema finanziario (e spiegano, altresì, il nuovo severo orientamento della Vigilanza in questo ambito);

- investire in trasparenza permette di aumentare la reputazione e la fiducia di cui gode la banca presso il mercato e la clientela, consentendole nel medio termine di acquisire una base clienti ben strutturata e diversificata;

- le banche debbono investire in organizzazione e controlli interni al fine di assicurare sia un controllo pervasivo di tutti i canali distributivi dei quali esse si avvalgono, sia meccanismi di remunerazione del personale (in primis, quello delle reti) che siano commisurati alla qualità delle relazioni sviluppate con la clientela;

- ciò che conta, per l’appunto, è la qualità della relazione, e non la dimensione della griglia degli adempimenti posti in essere.

Per concludere, l’ampio spazio che il quadro normativo lascia all’autodisciplina permette l’adozione di innovazioni di prodotto e di processo che possono far conseguire significativi vantaggi competitivi ad una banca, contribuendo altresì a ridurre i costi operativi nel caso in cui si sappia riservare al consumatore finale anche un ruolo attivo nella co-produzione del servizio offerto.

Commentare le parole che il Governatore Draghi ha pronunciato lo scorso 31 maggio ci pare un esercizio sterile. Riportiamo invece la parte conclusiva delle Considerazioni Finali (scaricabili direttamente dal sito della Banca d’Italia cliccando qui) che, secondo noi, rappresentano una eccellente sintesi delle due principali aree di attività delle quali gli italiani dovrebbero occuparsi nel corso dei prossimi 10 anni. Ovviamente l’evidenziazione in grassetto è nostra.

“Oggi siamo per molti aspetti in una condizione migliore. Antiche contrapposizioni sono in gran parte venute meno. In Europa, i progressi verso forme sempre più avanzate di integrazione e, in Italia, una inedita condivisione della diagnosi dei problemi che affliggono l’economia rappresentano favorevoli punti di partenza. Va raggiunta una unità di intenti sulle linee di fondo delle azioni da intraprendere. Ciò che può unire è più forte di ciò che divide. Oggi bisogna in primo luogo ricondurre il bilancio pubblico a elemento di stabilità e di propulsione della crescita economica, portandolo senza indugi al pareggio, procedendo a una ricomposizione della spesa a vantaggio della crescita, riducendo l’onere fiscale che grava sui tanti lavoratori e imprenditori onesti.

La crescita di un’economia non scaturisce solo da fattori economici. Dipende dalle istituzioni, dalla fiducia dei cittadini verso di esse, dalla condivisione di valori e di speranze. Gli stessi fattori determinano il progresso di un paese. Scriveva ancora Cavour: “Il risorgimento politico di una nazione non va mai disgiunto dal suo risorgimento economico… Le virtù cittadine, le provvide leggi che tutelano del pari ogni diritto, i buoni ordinamenti politici, indispensabili al miglioramento delle condizioni morali di una nazione, sono pure le cause precipue dei suoi progressi economici”. Occorre sconfiggere gli intrecci di interessi corporativi che in più modi opprimono il Paese; è questa una condizione essenziale per unire solidarietà e merito, equità e concorrenza, per assicurare una prospettiva di crescita al Paese.”

La Commissione Banche dell’Ordine dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili di Milano ed Assolombarda hanno dato avvio ad un ciclo di incontri – denominato “Conversazioni tra Imprenditori, Commercialisti e Banche. Linee guida nel rapporto banca-impresa (l’arte del rilancio)” dedicato ad esaminare le principali problematiche e le tendenze in atto circa i rapporti tra le PMI e le banche.

Potete scaricare i materiali preparati dai Colleghi e da me connettendovi in questa sezione del sito dell’Ordine di Milano. In seno a questa iniziativa ho curato l’elaborazione di alcune osservazioni concernenti l’evoluzione del rapporto banca-impresa nella prospettiva di Basilea III (clicca qui per scaricare le slide dal sito dell’Ordine) e alcune considerazioni relative alla struttura dell’indebitamento delle PMI ed al suo efficientamento (clicca qui per scaricare le note).

Questo primo esame delle opportunità che Basilea III dischiude alle banche non può concludersi senza alcune considerazioni macro.

La stabilità di una banca contribuisce alla stabilità sistemica e questa ultima rende un grande servizio sia alle economie, che possono proseguire nel sentiero di sviluppo intrapreso, che agli stati, il cui debito deve essere collocato senza troppe interferenze di mercato. La resilienza del sistema bancario, quindi, assume una valenza non solo per gli azionisti, ma anche per l’intero ecosistema sociale. Probabilmente l’ugenza di rafforzare resilienza e correttezza dei comportamenti dovrebbe interessare anche altri settori (ad esempio la sanità, o le infrastrutture …) ma questo è un altro tema. Rimane anche aperta la questione di quali incentivi, o quali compensazioni non di mercato, dovrebbero essere riconosciuti al settore finanziario a fronte dei vincoli cui esso soggiace, se non vogliamo che i mercati continuino a punire le banche, i clienti a pagare troppo o che in breve tempo nuovi intermediari, operanti da paesi lontani,  inizino a dettare legge.

Ciò premesso, Basilea III rappresenta comunque una ulteriore opportunità per una banca che desideri non indebolire i propri bilanci tramite un pricing non corretto del rischio, una eccessiva leva finanziaria, gli effetti di processi di valutazione del rischio di credito non accurati ed una eccessiva attrazione di titoli con rendimento drogato dalla abbondante liquidità del mercato.

Dal punto di vista organizzativo, e quindi su un piano più alto rispetto ai numeri di bilancio, Basilea III potrà contribuire a rafforzare buone pratiche di governance delle banche, ad elevare la trasparenza sui rischi assunti, a sensibilizzare gli attori di mercato circa l’importanza di una visione sistemica, e non solo aziendale, dei rischi, a ridurre la prociclicità sui mercati ed a comprimere i moral hazard delle istituzioni di maggiori dimensioni.

I costi di Basilea III saranno elevati ed i rischi di una eccessiva interferenza delle autorità di vigilanza e del potere politico nella gestione delle banche non sono banali, con impatti sulle economie che potrebbero essere più deleteri rispetto a quanto abbiamo vissuto in passato. Perchè non cercare, invece, di indirizzare questi costi come un investimento aggregato – da parte di azionisti, manager, autorità di vigilanza, imprese e singoli stati – finalizzato a disegnare politiche economiche nuove e ad incentivare una mutua creazione di valore tra banche ed imprese? Questa si che sarebbe vera resilienza.

Lo sviluppo del framework di Basilea III ha coinvolto per due anni ben 27 paesi, evento più unico che raro sia per la brevità del processo di elaborazione, sia per l’ampiezza dei soggetti coinvolti. Come per Basilea II, ciascun paese membro del Comitato potrà optare per l’adozione di standard più stringenti rispetto a quelli minimali, ma l’implementazione di Basilea III dovrà avvenire su scala globale. Dato che Basilea III si differenzia da Basilea II principalmente perchè copre una più ampia area di attività e prevede riforme sia micro che macro prudenziali, è logico attendersi la progressiva emersione di uno scenario competitivo globale meno difforme rispetto a quanto abbiamo conosciuto con Basilea II.

Dal punto di vista gestionale, con Basilea III vengono in primo luogo rafforzate notevolmente le coperture a fronte dei rischi che hanno contribuito in maniera più significativa alla propagazione della crisi finanziaria, e cioè quelli connessi alle esposizioni del trading book, alla valutazione delle controparti ed alle attività di securitization. La revisione del secondo e del terzo pilastro (già introdotti da Basilea II) riguarderà in particolare queste aree e determinerà una decisa rifocalizzazione del modello di business della banca (finanza o credito? fare bene tutto sarà sempre più difficile …), un’importante riorganizzazione dei processi interni ed un miglioramento – si spera anche qualitativo – dell’informativa rilasciata al mercato.

In secondo luogo la stessa definizione di patrimonio di vigilanza risulta rinforzata, con le azioni emesse dalla banca che assumeranno in essa un ruolo necessariamente centrale. Gli strumenti ibridi di patrimonializzazione, pertanto, incideranno meno sulla formazione del costo del capitale, il ruolo degli azionisti è destinato ad incrementarsi in modo significativo ed i processi di autofinanziamento in senso stretto, e cioè l’accantonamento a riserva di utili netti, assumeranno (finalmente) un ruolo centrale. Basilea III, infatti, richiede anche l’alimentazione di capital buffers, capaci di fornire risorse patrimoniali da “investire” in tempi di crisi, sia l’adozione di regole di conservazione del capitale che impediscano una impropria distribuzione di risorse patrimoniali. Con patrimoni così blindati la remunerazione del capitale dovrà prevedere altre vie rispetto alla corresponsione dei dividendi o, al contrario, solo le banche ben patrimonializzate e gestite potranno assicurare ai loro soci un buon flusso di dividendi. Tramite la compressione degli azionisti – diretta, in termini di aumenti di capitale da sottoscrivere, ed indiretta, tramite la richiesta implicita di una accurata valutazione di come il management delle banche gestirà tali risorse – di fatto Basilea III segmenterà in modo impietoso i banchieri.

L’introduzione di un leverage ratio (cfr. il nostro post “Basilea III: opportunità n. 7″) fornirà un importante supporto sia nel mantenere un maggior equilibrio nel matching delle scadenze degli attivi e dei passivi, sia nell’impedire l’assunzione di volumi di rischi incompatibili con la base patrimoniale. Rimandiamo infine a quanto scritto nel post “Basilea III: opportunità n. 8″ il commento all’introduzione del liquidity framework.

La piattaforma di Basilea III dovrà essere implementata a partire dal 1° gennaio 2013 e dovrà concludersi sei anni dopo. Probabilmente ogni banchiere dovrebbe chiedersi: conviene attendere il mercato? Perchè non anticipare il futuro e creare entro il 2013 una banca lean e ben focalizzata?

L’introduzione di un liquidity framework strutturato non rappresenta una novità eclatante ed è coerente sia come strumento per la copertura dei rischi da shock registrati nel passato, sia come modello per affrontare la nuova struttura dei mercati interbancari, oggi così diversa rispetto a quella ante crisi. In ogni caso la gestione finanziaria della banca è sottoposta a nuovi requisiti e diviene elemento autonomono, e non residuale, di valutazione da parte delle autorità di vigilanza e del mercato: l’assunzione di un eccessivo rischio di liquidità determinerà rilevanti penalizzazioni.

Non pare possibile pervenire ad una gestione attiva della liquidità senza modificare il modello di business della banca. Sotto il profilo operativo il liquidity framework determinerà costi non banali a carico del conto economico delle banche, una sorta di riserva obbligatoria interna, ma consentirà al mercato ed ai risparmiatori di correre meno rischi. Il Comitato di Basilea si riserva di calibrare nel tempo i contenuti del liquidity framework, ed è facilmente immaginabile che condizioni di mercato più stabili possano contribuire ad agevolare tale calibrazione spostando l’asticella verso il basso. Dal punto di vista della singola banca, la ricerca in proprio della migliore calibrazione consentirà di ridurre gli oneri e di comprendere meglio il nuovo modello di gestione finanziaria che si impone.

L’introduzione del liquidity framework è destinato, intenzionalmente, a far cambiare la direzione finanziaria della banca, che sarà chiamata ad sviluppare modelli capaci di ridurre tutti i profili connessi al rischio di liquidità, un compito molto stimolante ma non facile.

Ad esempio, quali azioni dovranno essere intraprese per strutturare il passivo della banca in modo coerente con il nuovo framework? Sarà molto pericoloso adottare una politica della raccolta che non tenga conto dei rischi di liquidità.

Come incentivare la produzione di liquidità da parte della gestione corrente? Un tema relativamente nuovo per le banche, che solo in pochi casi sottopongono i loro piani di investimento (e le loro acquisizioni cash) a valutazioni tipiche del capital budgeting.

Come prezzare adeguatamente la liquidità all’interno di un gruppo bancario? E con quali impatti sul risk management?

Ma, soprattutto, come strutturare in modo efficiente gli attivi creditizi e finanziari della banca? E limitatamente alle riserve liquide, rivolgere la propria attenzione ai soliti titoli di Stato (si, ma quali?) oppure, nei limiti concessi e con gli strumenti di valutazione adeguati, anche a titoli corporate di elevata qualità ed a covered bond?

Infine, quali nuovi strumenti di mitigazione del rischio di liquidità potranno essere inseriti nel proprio portafoglio e nei contratti della banca?

L’introduzione di un leverage ratio limiterà, per definizione, la crescita della dimensione degli attivi delle banche. Avranno ancora un senso, nel prossimo futuro, le statistiche condotte sui total assets? O, al contrario, la presenza di asset più “densi”, e meglio comparabili quanto a logica di costruzione, consentirà una migliore percezione dell’effettiva dimensione di una banca o di un gruppo bancario?

Dal punto di vista degli azionisti il leverage ratio dovrebbe essere letto come una barriera posta a protezione del proprio capitale. Da ora in poi il management non può, e non deve, essere chiamato a costruire attivi con rendimenti marginali netti prossimi allo zero e le cui dimensioni frantumano la base di capitale sulla quale essi poggiano, ma solo attivi di buona qualità e ben redditivi. La dimensione aziendale assume un altro sapore e, auspicabilmente, una migliore consistenza. Anche la remunerazione del management verrà probabilmente calibrata su elementi più raffinati rispetto alle tradizionali misure dimensionali.

Per converso, dal punto di vista del management il leverage ratio dovrebbe essere vissuto come protezione della crescita equilibrata della banca e non, invece, come un vincolo alla crescita. Il ciclo economico non potrà più essere cavalcato per espandere o ridurre le dimensioni, ma solo per aumentare o difendere la redditività. Le banche cresceranno dimensionalmente solo con più capitale o, in alternativa,  con più operazioni straordinarie. La gestione aziendale sarà chiamata ad ottimizzare ogni milione di euro sviluppato a partire dalla base di capitale disponibile, e pare logico attendersi che le varie aree di business dovranno collaborare di più, e non di meno, per assicurare una continua ed efficente riconfigurazione anche della dimensione degli attivi. Oltre all’allocazione del capitale tra le varie BU, potrebbero essere necessarie specifiche misure di allocazione della quota di attivo.

In buona sintesi, il leverage ratio determinerà una profonda revisione dei modelli di business delle banche che il Comitato di Basilea già si appresta a verificare.

E’ logico attendersi che la pressione che le autorità di vigilanza eserciteranno sulle banche nell’implementazione di Basilea III sarà molto più costante ed estesa rispetto a quella che ha caratterizzato l’implementazione di Basilea II. Per dirla in termini informatici, non si tratta di un banale upgrade: Basilea III corrisponde al rilascio di una versione integralmente nuova del sistema operativo posto a base del funzionamento di una banca.

Molte ragioni spiegano questa tesi (dalla gravità della crisi finanziaria ai meccanismi di controllo sovranazionale che sono già stati messi a punto per assicurare controlli pervasivi sui processi di implementazione), ma è certo che i rapporti tra banche e Vigilanza è destinato a mutare in modo sostanziale: gli intermediari finanziari saranno esposti a controlli continui e pervavisi, primi fra tutti quelli concernenti le ponderazioni applicate a fronte dei rischi assunti.

Ispezioni frequenti, stress test continui, regole più severe: tutta burocrazia, come potrebbe sosterrebbe qualche politicante improvvisatosi presidente di un intermediario finanziario? Il processo di implementazione di Basilea III, e degli altri global standard in via di emanazione, potrà in effetti essere vissuto come una difficile via attraverso la quale soddisfare gli obblighi di vigilanza.

Ma esiste anche una visione alternativa del problema, secondo noi molto più produttiva di valore. Il processo di implementazione di Basilea III può essere visto come un momento unico, ed irripetibile, sul quale costruire il successo di una banca, o di un gruppo bancario, nei prossimi venti anni. Al di là dei singoli standard, il potenziale di creazione di valore risiede proprio nel faticoso e duro processo di implementazione, che comporterà per le banche più aperte al futuro una riconfigurazione dell’azienda marcata. Uomini, tecnologie, alleanze strategiche, strategie e modelli distributivi sono destinati a mutare in modo significativo. E nonstante ciò, in futuro una banca compliant con Basilea III non sarà una buona banca se non avrà prima realizzato che, con Basilea III, sono mutati profondamente il senso e la direzione della competizione nel settore finanziario. Il futuro migliore apparterrà a quelle banche che sapranno impiegare Basilea III per ridurre fortemente i rischi ed aumentare la profittabilità. Supercompliance potrà quindi significare superperformance, se la banca saprà comprenderlo e farlo comprendere al proprio mercato.

La crisi delle grandi istituzioni finanziarie, spiegata anche dai limitati poteri di cui disponevano gli organismi di vigilanza per limitare o prevenire il loro fallimento, ha avuto impatti devastanti sui mercati finanziari e sulle economie occidentali. Il Comitato di Basilea, assieme al Financial Stability Board, sta lavorando da tempo per contenere le esternalità che il collasso di una o più Sistemically Important Bank (SIB) può determinare a carico dei mercati e delle economie.

Certamente saranno adottate nuove misure per prevenire la probabilità di crisi di una SIB – e questo avverrà principalmente tramite uno specifico rafforzamento del capitale primario e tramite l’assunzione di contingent capital (e cioè una “…. subordinated security, such as a preferred share or subordinated debenture, that converts to common equity under certain conditions”) -, naturalmente saranno ripensati i meccanismi di supporto pubblico alle SIB che dovessero entrare in crisi – ed anche questo profilo determinerà impatti di rilevo anche sulla loro patrimonializzazione, in particolare ove si consideri il ruolo che il cd. bail-in debt (e cioè un “… contractual mechanism extended beyond the regulatory capital base to senior debt securities of the issuing bank”) potrà assumere nel rafforzamento del Tier II -, ma due elementi nuovi debbono essere tenuti in particolare considerazione.

Il primo concerne il fatto che nel corso degli anni a venire i vantaggi competitivi che le SIB hanno sinora avuto sui mercati di approvvigionamento dei fondi sono destinati a ridursi in misura significativa: le non-SIB, quindi, potranno avvantaggiarsene, pur tenendo presente che le SIB tenderanno, anche grazie alla specifica normativa di vigilanza in via di emanazione, a qualificarsi comunque quali operatori di mercato più solidi (anche perchè più vigilati) rispetto ad altri.

Il secondo concerne, invece, l’utilizzo strategico che le SIB potranno fare della metodologia che il Comitato ha sviluppato per indentificarle e che, come noto, si fonda sulla dimensione delle attività, sui livelli di interconnessione con il resto del sistema finanziario, sui livelli effettivi della possibile sostituibilità della singola SIB, sui livelli di attività globale da essa svolti e sul livello di complessività organizzativa. Su ciascuno di questi fattori il management di una SIB può, e dovrà, lavorare al fine di riconfigurare al meglio il modello di business e tradurre l’impatto della normativa di vigilanza in nuovi vantaggi competitivi.

Lo shadow banking è costituito da quell’insieme di veicoli (principalmente Special Purpose Vehicle ed altri tipi di società finanziarie, e non) e di strumenti finanziari (cartolarizzazioni, alcuni fondi del mercato monetario e linee di credito concesse a fronte di impegni iscritti fra i conti d’ordine) che Basilea III ha già “colpito” prevedendo, ad esempio, nuovi requisiti di capitale a fronte di linee di credito concesse a questo insieme di veicoli, affinando i rischi di controparte, includendo le esposizioni sotto la linea fra gli elementi costitutivi del leverage ratio ed associando alcuni rischi contrattuali e reputazionali, specificamente connessi a questa area di business delle banche, con i nuovi requisiti sulla liquidità.

Pur non dimenticando che nell’area dello shadow banking sono state allocate alcune delle più innovative e profittevoli (almeno nelle aspettative) iniziative intraprese da alcuni gruppi bancari -  iniziative che, in non pochi casi, si sono poi rivelate in perdita sia perchè sostenute da una abbondante liquidità, svanita con la crisi del 2008, sia perchè affrontate con un approccio al rischio più adatto alle banche commerciali che a questa area di attività, nonostante le cospicue parcelle comunque corrisposte ad avvocati e consulenti per strutturate contrattualmente veicoli e operazioni – Basilea III cambia, e di molto, le regole del gioco per questa area di attività.

E’ una brusca virata a favore della banca universale? Azzeriamo l’innovazione finanziaria? Torniamo alla banca che si occupa di mutui e di conti correnti? In assenza di certezze nessuna ipotesi può essere considerata debole, ma è forse possibile affrontare l’essicamento dello shadow banking con un approccio più in linea con i tempi e con lo spirito di Basilea III. Perchè, ad esempio, non immaginare di ristrutturare le attività di shadow banking di un gruppo bancario partendo non dalla coda – e cioè dai singoli veicoli, dalle singoli impegni assunti sotto la linea e dai singoli strumenti finanziari – ma dalla testa, sviluppando cioè sistemi di gestione e di controllo dell’intera attività di intermediazione svolta dal gruppo indipendentemente dalle forme concretamente assunte da essa (banca, veicoli, alleanze e/o strumenti finanziari)? Forse è questo l’unico modo per assicurare nel prossimo decennio il supporto all’innovazione finanziaria, l’emersione di nuove aree di sviluppo della redditività bancaria e l’ottimizzazione delle risorse della banca – siano esse risorse liquide o patrimoniali – richieste da Basilea III.

Il Comitato di Basilea sta conducendo una approfondita revisione del trading book finalizzata, tra l’altro, a ridisegnare la linea di confine tra banking ed trading book ed a decidere tramite quali vie migliorare (finalmente!) l’approccio basato sul VAR attualmente impiegato per misurare i rischi di trading.

Su questa area di lavoro il Comitato avvierà presto una procedura di consultazione pubblica, che sarà bene valutare con grande attenzione.

Ma appare fin da ora utile ripensare le complessive logiche che presidono alla gestione dell’intero portafoglio di attività finanziarie detenute dalla banca, perseguendo più accurati modelli di gestione dei rischi e, proprio grazie a ciò, un aumento significativo della redditività obiettivo da assegnare a questa area di business.

Basilea III dovrà essere implementato nel corso dei prossimi anni. Gli impatti saranno considerevoli, non sarà una passeggiata.

Una prima opportunità deriva dal fatto che il processo di implementazione, che sarà strettamente monitorato dal Comitato di Basilea (e non solo da esso …), sarà un processo globale, che coinvolgerà tutti i paesi e tutte le banche. I vincoli posti allo sviluppo delle attività saranno molto meno differenziati rispetto a quelli attualmente in vigore, riducendo il vantaggio per alcune classi di intermediari: questo elemento può risultare premiante per quelle banche che desiderano intraprendere una rapida ed intelligente riconfigurazione delle proprie attività. Inoltre le banche di medie e piccole dimensioni potranno acquisire solidi vantaggi competitivi.

Una seconda opportunità concerne la qualità e la estensione della gestione dei rischi che una banca, indipendentemente dal proprio portafoglio di business, potrà e saprà affrontare. In un mondo globale e con forti tensioni geo-politiche non è possibile prevedere con ragionevole certezza quale possa essere la fonte della prossima crisi finanziaria. Possiamo prevedere, però, che ci sarà, e probabilmente più di una, e possiamo anche immaginare che tali crisi saranno affrontate con dotazioni più solide di risorse e di conoscenze. Risiede probabilmente in questo approccio aperto alle crisi la maggiore opportunità di riconfigurare il business che Basilea III offre alle banche. L’obiettivo che il management di una banca dovrebbe porsi è sviluppare una forte capacità di assorbire un ampio spettro di rischi e di shock, siano essi endogeni o esogeni, e non quello di implementare Basilea III.

Stefan Walter, Segretario Generale del Comitato di Basilea, ha ben sintetizzato, in un discorso tenuto lo scorso 6 aprile al Financial Stability Institute, i contenuti di Basilea III e quali sono i passi che rimangono ancora da compiere per assicurare maggiore resilienza al sistema bancario internazionale. Il link allo speech di Walter è attivabile cliccando qui.

In alcuni post successivi a questo saranno riportate brevi riflessioni che, prendendo avvio da questo speech istituzionale, mirano a delineare alcune potenziali opportunità di business contenute in Basilea III.

José Manuel González-Páramo,  membro dell’Executive Board della Banca Centrale Europea, ha ben sintetizzato – nel corso della terza Annual Risk and Return Russia Conference tenutasi a Mosca lo scoso 14 Aprile – quali nuovi approcci dovranno essere sviluppati ed implementati dalle banche per conseguire più elevati di resilienza a fronte di scenari contraddistinti da rischi ed incertezze crescenti.

L’approccio a “due pilastri” col quale costruire un solido “risk analysis toolbox” – e cioè la disponibilità all’interno della banca di un intelligente  “statistical risk toolbox” e di un ampio e plausibile “stress-testing program” - induce a riposizionare il ruolo e le funzioni di risk management nel cuore dell’attività strategica della banca ed ai suoi più alti livelli organizzativi, con impatti rilevanti sulla governance e sui processi  decisionali da sviluppare per assicurare il conseguimento degli obiettivi di profittabilità nel medio-lungo termine che la banca si è posta.

La lettura di questo breve articolo può offrire un quadro assai utile – a consiglieri di amministrazione ed a sindaci di banche – per fare benchmark su quanto stà avvenendo nelle istituzioni nelle quali operano. La bibliografia riportata al termine nello speech, inoltre, consente approfondimenti di elevatissima qualità.

Potete leggere l’articolo di González-Páramo direttamente dal sito BCE cliccando qui.

La Banque de France ha recentemente pubblicato un volume della “Revue de la stabilité financière” interamente dedicato all’esame di un tema centrale per le nostre economie:  déséquilibres mondiaux et stabilité financière.

Oltre al tema monografico prescelto per questo numero della Revue, importante di per sè se si è interessati a comprendere alcuni elementi strutturali del mondo che viviamo, deve essere rimarcato che il volume si compone unicamente di contributi redatti dai Governatori delle principali banche centrali che operano sul globo.

Come evidenziato da Christian Noyer, Governatore della Banque de France,  nella sua breve prefazione” … nous avons eu le privilège de réunir les contributions de banquiers centraux éminents des principaux pays du monde, ce qui en fait un événement exceptionnel. Je souhaite exprimer mes remerciements à tous ceux qui ont accepté de présenter leur point de vue et de nous aider à mieux comprendre des sujets d’importance capitale pour l’avenir ».

Potete scaricare la Revue, direttamente da sito della Banque de France, cliccando qui.

Il quadro giuridico di riferimento per coloro che operano nel settore finanziario è in rapida evoluzione: si pensi alla graduale introduzione del nuovo framework di Basilea 3,  ai nuovi requisiti patrimoniali per le cartolarizzazioni e per il portafoglio di negoziazione, ai nuovi limiti alla concentrazione del rischio, alla revisione del trattamento degli strumenti ibridi di capitale, alla nuova base legale ai collegi dei supervisori ed alle nuove regole armonizzate sui sistemi di remunerazione e incentivazione per banche e imprese di investimento.

Inoltre è stata intergramente rivista l’architettura della vigilanza europea, che si fonda su due assi portanti: un Consiglio Europeo per il Rischio Sistemico (European Systemic Risk Board, ESRB) e un Sistema Europeo di Vigilanza Finanziaria (European System for Financial Supervision, ESFS) composto dall’ESRB e da tre distinte autorità di vigilanza su banche (European Banking Authority, EBA), assicurazioni (European Insurance and Occupational Pensions Authority, EIOPA) e mercati mobiliari (European Securities and Markets Authority, ESMA) nelle quali saranno riuniti, per i rispettivi settori, i vertici delle vigilanze dei paesi dell’Unione.

Ma come evidenza giustamente la dott.ssa Tarantola, Vice Direttore Generale della Banca d’Italia, nel suo recente intervento “Verso una nuova regolamentazione finanziaria” (che potete scaricare direttamente dal sito della Banca d’Italia cliccando qui) “… la finanza non deve essere fine a se stessa, bensì uno strumento al servizio della crescita. Va usata in modo corretto. Le regole servono perché ciò si realizzi; comportamenti improntati alla correttezza e alla prudenza fanno il resto” .

L’evidenziazione in grassetto è nostra, ma è certamente questo resto che fa la differenza.